Lean production (бережливое производство) - концепция (философия) управления предприятием, впервые была внедрена на заводах по производству автомобилей Toyota господином Тайити Оно. Основная задача lean является выявление потерь и их устранение, а также уменьшение стоимости продукта.
Ценность – это только тот товар или услуга, за которую потребитель заплатит, а процесс ее производства – вся технологическая цепь в общем, начиная от поставщика сырья и заканчивая потребителем.
Также, бережливое производство Lean-концепция получила аббревиатуру TPS (Toyota management system).
Создатель Lean концепции выделил основные виды потерь (muda):
• потери из-за перепроизводства. Производить товар столько сколько нужно;
• потери времени из-за ожидания. Сократить время простоя персонала и производственных линий;
• потери при ненужной транспортировке. Возникают при излишнем перемещении продукта, либо персонала. Сокращение времени логистики, доставки комплектующих;
• потери из-за лишних этапов обработки. Уменьшение затрат при производстве, добавление лишних функций товару. Не создающих ценности.
• потери из-за лишних запасов. Затраты на хранение товара (продукта).
• потери из-за ненужных перемещений. Лишнее время на перемещение сотрудников.
• потери из-за выпуска дефектной продукции. Выпуск брака, возврат продукта на доработку.
Для определения потерь, необходимо определить деятельность (операции), которые представляют ценность.
Также, вы можете ознакомиться с терминологией Lean Production (бережливое производство) , и ГОСТ Р 56020-2014
Lean production - глоссарий скачать бесплатно
ГОСТ Р 56020-2014 скачать бесплатно
Все инструменты Lean скачать бесплатно
ИНСТРУМЕНТЫ И ПРИНЦИПЫ LEAN PRODUCTION
Кайдзен – «изменения к лучшему». Основной принцип TPS, нацеленный на ПОСТОЯННОЕ совершенствование производства. Все сотрудники, включая директора, проводят ЕЖЕДНЕВНЫЕ улучшения. Задача крайне не простая, улучшить процессы, которые на протяжении долгих лет улучшались всеми сотрудниками предприятия. Однако, философия Lean говорит, что совершенству нет предела.
«Сотрудники Toyota ходят на работу не для того, чтобы выпускать автомобили. Они ходят для того, чтобы улучшить процесс выпуска автомобиля» - директор Toyota.
Философия обычного производства нацелена на выпуск заданного количества продукции. Lean говорит – «Выпустите сколько угодно продукта, хоть 1, но он должен быть качественным».
JIT – Just in time. Система планирования производственных процессов таким образом, что материал, заготовки поступают в производство в нужный момент. Производство делится на этапы таким образом, чтобы сократилось время производства, и сохранился производственный процесс, что позволяет избежать потерь.
5S – Организация рабочего места. Рабочим местом можно назвать как и помещение, так и завод в целом. Но, начинается все с локальных рабочих мест персонала. Концепция 5S очень популярна у LEAN менеджеров, поскольку ее результат более нагляден.
В перечень мероприятий по применению 5S входят простые (на первый взгляд) мероприятия:
- Seiri – сортировка. На рабочем месте находятся только нужные предметы. Не нужные, предметы, инструмент, который не используется удаляется. Есть простой способ, позволяющий быстро освоить Seiri:
Все предметы (инструмент, материалы, документы) делятся на 3 категории:
Нужно. Те предметы, которые необходимы в производстве, и с этим согласны все сотрудники, участвующие в процессе. Маркируются зеленым цветом, или флагом зеленого цвета. Дальше эти предметы (документы) ждет дальнейшая сортировка по типу, размеру, назначению.
Не нужно. Те материалы, предметы, инструмент, которые не нужны в производстве. Эти предметы утилизируются.
Возможно нужны. Здесь эти предметы складываются в отдельном месте (контейнер, ящик, место). После проведения сортировки нужно\не нужно, эти предметы несколько раз сортируются по тому же принципу. После 4-6 сортировок, остаются только предметы и инструмент, которые нужны.
В офисе документы, папки, файлы сортируются и размещаются в папки одинакового формата, единообразно маркируются. Папки часто имеют разный цвет, в соответствии с назначением или принадлежностью к определенному производственному процессу.
Материал, инструмент, которые попали в категорию не нужно – утилизируются. Ошибка производственных менеджеров – боязнь утилизации этой категории. Если материал, инструмент не используется, значит, он является источником потерь. - Seiton – наведение порядка.
Для предметов, инструмента, материала необходимо выделить место. Принцип выделения места прост:
Предмет должен храниться в удобном для использования места. Удобно взять и вернуть на место. Часто используется метод теней. Под каждое место хранения создается из красной бумаги тень предмета. Таким образом визуально видно, что предмета нет на своем месте. Также, метод теней не дает возможности вернуть предмет, инструмент, заготовку не на свое место. Все упорядоченно и находится на своем месте.
Материал, инструмент не должен мешать сотруднику в работе. Не должен загромождать проход, проезд для других. Место хранения паллет, крупного материала, оборудования выделяется желтой липкой лентой на полу. Устанавливаются информационные таблички с фото, информирующие о назначении места. - Seiso – содержание места в чистоте.
Регулярная уборка, вынос мусора, политика «чистый стол» - улучшает не только визуально производство, но и желание сотрудника работать в комфортных условиях.
Shisuske - стандартизация.
Создание процедур, наглядных инструкций, помогающих совершенствовать первые 3 принципа. Также, вводится система поощрения сотрудников, показывающие результат. Также, важным моментом является, что все инструкции, плакаты, наглядные пособия выполняются в едином формате.
Приведенные к общему виды офисные документы, папки, инструкции значительно ускоряют поиск нужного источника информации. К примеру, вся производственная документация хранится в одинаковых папках, на которых единообразно написано их содержание. Часто папки маркируются цветом, чтобы сотрудник визуально мог определить где искать документ. - Seiketsu – совершенствование.
Этот шаг является самым важным и трудным, поскольку его задача выработать у сотрудников привычку работать в рамках 5S без нажима со стороны руководства. Основными мероприятиями являются: - Аудит рабочих мест, производственного процесса
- Создание фотографий в формате «Before» / «After»
- Проведение аудитов с lean менеджерами и сторонними 5S специалистами.
ДРУГИЕ LEAN ИНСТРУМЕНТЫ
Помимо 5S (метод содержания в чистоте) в рамках lean production используется метод Poka-Yoke.
Данный метод создан для уменьшения потерь, связанных с человеческим фактором. Иногда его называют «защита от дурака». Внедрение конструктивных мероприятий, которые не позволяют неправильное использование оборудования. Материал, заготовки, паллеты маркируются различными цветами, что снижает возможность ошибки.
Иногда производство делится на зоны (применяется цветовая маркировка), паллеты с заготовками также маркируются по принадлежности к той или иной зоне.
Сотрудники носят каски разных цветов, спецодежду, что облегчает восприятие, а также дает информацию о функционале персонала.
Применение цветовой маркировки – правильный и простой шаг. Тут можно отметить, что уменьшение потерь возможно также в формате автоматизации производства, когда человеческий фактор сводится к минимуму. Простой пример: building management system, "умные решения".
Andon – визуальный метод контроля производства. Сотрудники видят экраны, которые сообщают оперативную информацию о состоянии и достижениях производства.
SMED (Single Minute Exchange of Die) – быстрая переналадка производства. Сокращение времени на создание продукции при переключении между стадиями. Снижение времени простоя, сокращение запасов, недопущение перепроизводства заготовок.
Kanban – мощный инструмент для контроля количества задач и времени для их выполнения. Отлично регулирует потоки материалов и ценностей, визуально показывает проблемные зоны и успехи.
TPM - система повышения качества обслуживания.
TPM – Total Productive Maintenance. Совершенствование методов обслуживания оборудования. Важный метод, позволяющий избежать простоя оборудования, применяется в бережливом производстве, связан с авариями (breakdown), незапланированными остановками (short stop), а также выпуск брака.
Шаги, необходимые для совершенствования в рамках TPM:
ПЕРСОНАЛ
Закрепление сотрудников за оборудованием. Сотрудник работает с закрепленным оборудованием и совершенствует его. Создание документов в формате «Before»/«After».
Создание команд «team», куда входят сотрудники, чье оборудование может оказать влияние на закрепленное оборудование своего коллеги. Вырабатываются методы комплексного улучшения методов обслуживания на совещаниях команды. У команды должен быть лидер, который отвечает за качество мероприятий, принятых командой.
Сотрудник проводит обучение своим коллегам по закрепленному оборудованию, делится своим опытом. Подготавливаются инструкции с фотографиями (SOP, OPL), которые пошагово объясняют принцип работы оборудования, а также его особенности при обслуживании.
SOP — Standard Operating Procedure, OPL — One Point/Page Lesson – инструкции, с максимально понятной информацией, и визуализацией (фото). После ознакомления с SOP-OPL у сотрудника не должно возникать вопросов.
ОБОРУДОВАНИЕ, АНАЛИЗ
«5 ПОЧЕМУ».Использование командами 5Why методики.
Данный способ нацелен на поиск причин, которые привели к незапланированным потерям, и их устранение. Основная сложность – дойти до сути проблемы, поскольку часто причина не лежит на поверхности.
Принцип 5Why прост: определить 5 причин (почему?), которые повлияли на появление потерь, и внедрение 5 контрмер, блокирующие их дальнейшее появление. Создается документ, который объясняет:
- Почему случилась потеря, что являлось ее причиной.
Какие факторы могли также создать проблему. - Что нужно сделать, чтобы проблема больше НИКОГДА не появилась. Самый сложный пункт, поскольку команда несет полную ответственность за внедренные мероприятия.
- Есть ли еще схожее оборудование, которое может выйти из строя по аналогичным причинам?
Если поломка или проблема случаются снова, после внедрения контрмер, значит команда сработала плохо.
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО.
ПЛАН ПРЕВЕНТИВНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ И РЕМОНТА
Все оборудование делится на части, нумеруется (или дается уникальное имя), создается «дерево» предприятия. Определяются самые уязвимые узлы, поломка которых может привести к остановке или простою. Сотрудник, закрепленный за оборудованием, контролирует наличие запасных частей на складе, при необходимости требует их наличие. Каждой запчасти присваивается номер или артикул. Внедряется система KPI, поощряющая сотрудников за сокращение простоя и уменьшение незапланируемых остановок.
Составляется график обслуживания, который определяет периодичность обслуживания. График корректируется в соответствии проведенным анализом «5 почему», созданными OPL - SOP.
- Первым шагом в TPM является визуальный и акустический контроль. Сотрудник обязан постоянно следить за оборудованием, делать обход. Создается check лист, который определяет места, необходимые для контроля и особенности при проведении осмотра (повышенная вибрация, шумы, скрипы), на что стоит обратить внимание.
- Второй шаг – обслуживание, чистка, смазка в соответствии с ППР и 5S.
Выполняется плановая замена деталей. Важным моментом в данной процедуре является ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ замена детали, даже если внешне она исправна. Бережливое производство lean - TPM говорит, что если деталь внесена в список подлежащих замене устройств, то она в любом случае должна быть заменена. - Следующим шагом идет вибродиагностика и термодиагностика. Если выполняются во время описанные выше шаги, то использование пирометра и прибора для вибродиагностики повышает эффективность превентивного ремонта. Бывает, что внешне оборудование исправно, но вибродиагностика говорит, что оборудование может в ближайшее время выйти из строя. В этом случае, график ППР корректируется, сотрудник контролирует поставку запасных частей.
TAG
TAG – аномалия, которая может привести к потерям. TAG можно также назвать ненормальную ситуацию, которая влияет на безопасность, время производственного процесса.
Смысл метода заключается в том, что КАЖДЫЙ сотрудник предприятия, при выявлении аномалии, уведомляет сотрудника, закрепленного за данный участок. TAG присваивается номер, а также фиксируется время обнаружения неиправности (аномалии). После этого, сотрудник, в чьей зоне ответственности появилась аномалия, устраняет ее и фиксирует время «снятия» TAG. Таким образом, появляется «время жизни TAG».
Поскольку, в рамках TPM сотрудник выполняет личный KPI, «время жизни TAG» строго ограничена. Т.е. не своевременное устранение TAG, влечёт потерю в деньгах конкретного специалиста (или целой команды).
Примеры TAG:
- Не установлено защитное ограждение приямка (влияет на безопасность человека);
- Торцевое уплотнение насоса В1 течет;
- Слышны посторонние шумы в приводе вентилятора;
- Не работает замок в двери склада;
- Не достаточное освещение склада;
Как мы видим, TAG бывают разные. От проблем с оборудованием, так и проблем влияющими на безопасность. TPM разделяет TAG на категории, и присваивает им соответственно разное время устранения, также маркирует их разными цветами
- зеленый - аномалия с минимальным временем устранения. Влияет на безопасность.
- красный - проблема с оборудованием. Требует устранения в 1-3 суток.
- черный - аномалия, связанная с конструктивом здания, либо с неисправностями, которые не относятся к производству. Время устранения до 2 месяцев.
Плюс данной методики заключается в том, что все сотрудники компании вынуждены искать и устранять аномалии, что однозначно улучшает качество работы предприятия. Сокращается количество поломок и остановок. Устраняются опасные факторы, которые могут привести к травме человека.
В заключении,
Lean Production – это не только набор инструментов, требующих внедрения. Это философия, нацеленная на воспитание сотрудников, требующая бережного отношения не только к оборудованию, но и к самому производственному процессу. Lean это – постоянное, ежедневное совершенствование самого себя, оборудования, и своих коллег.
Спасибо!